Banca

La banca busca un nuevo modelo de negocio: ¿cómo generará rentabilidad en el futuro?

El sector, obligado a generar alianzas con terceros para una oferta de valor añadido

Los expertos apuestan por pasar de un modelo de producto a uno de servicios personalizado

Clara Alba / Pedro Calvo

La banca busca un nuevo modelo de negocio: ¿cómo generará rentabilidad en el futuro?

Más de diez años de crisis y la banca no termina de pasar página. Pese a la titánica restructuración llevada a cabo en los últimos años, ni el cierre de oficinas, ni la venta de ladrillo o la digitalización han logrado poner fin al gran problema que afronta el sector: la rentabilidad. Un lastre que se suma a la exigente regulación y a los problemas reputacionales en un escenario ya de por sí muy complejo por los tipos negativos que, según apuntan las políticas de los bancos centrales, se mantendrá así durante un largo periodo de tiempo. 

Toda la industria coincide en que el cambio de modelo de negocio es clave para apagar esta bomba de relojería. “Es el tema con mayúsculas, cómo ser capaz de obtener rentabilidad en el futuro, porque toda la que logra ahora se la come el coste de capital (CoE), lo que significa que los bancos están destruyendo valor”, advierte Javier Santacruz, economista y experto en temas financieros. 

Mucho más con la entrada de gigantes tecnológicos y ‘start ups’, con mayor agilidad para afrontar los cambios, en parcelas hasta ahora reservadas solo para los bancos, como los medios de pago. Hacer transferencias a través de Facebook, pedir un préstamo a Amazon o pagar con una tarjeta de Apple es ya una realidad. 

¿QUIÉN IMPULSARÁ EL CAMBIO?

Los propios banqueros lo reconocen. Hace falta un cambio de modelo. Pero ninguno parece capaz de concretar qué medidas llevarán a cabo durante la esperada ‘revolución’. Para Javier Santacruz, “la clave consiste en por pasar de un modelo de producto a un modelo de servicio, de una banca en la que el cliente era un precioaceptante a otra en la que tendrá que hacerle trajes a medida”. A su juicio, “la banca tradicional, la de los depósitos y los préstamos, quedará muy disminuida para ofrecer a los clientes un asesoramiento y un valor añadido por el que estén dispuestos a pagar”. 

Fernando Rufilanchas, director general de servicios financieros de Accenture, coincide en la urgencia de ofrecer un verdadero valor añadido. “Igual que pagamos por el servicio Premium de Spotify o de Amazon, los clientes pagarán por ofertas personalizadas… y permitirán el uso de sus datos para que los bancos generen esas ofertas”, asegura.  

“El modelo de banca universal no tiene sentido”, sentencian desde la consultora, recordando que esta es “una reflexión que deben hacer banco por banco, sobre sus necesidades y las de sus clientes". 

En este sentido, el experto explica que existen varios modelos con los que la industria financiera debería trabajar para mejorar su rentabilidad. El primero, un ‘modelo plataforma’ en el que comercialicen productos financieros y no financieros, incluidos algunos de terceros. “CaixaBank, por ejemplo, es el segundo distribuidor de productos Samsung en España”, recuerda. Lo mismo puede ocurrir con negocios como el renting de automóviles o, por ejemplo, la distribución de entradas de conciertos o espectáculos

HACIA UNA OFERTA ‘MULTISERVICIO’

Los expertos insisten en que el sector tiene que desviar su foco hacia una oferta de servicios y soluciones. “¿Por qué cuando firmas una hipoteca, además del seguro de hogar, el banco no te ofrece, por ejemplo, financiación favorable para la reforma o incluso para la compra de los electrodomésticos?”, se pregunta Rufilanchas.

Desde la firma consideran que otra de las fórmulas que acabará imponiéndose en este proceso es el de la especialización, por ejemplo, en un solo producto como el crédito al consumo. “El que mejor lo haga se queda con ese negocio para después venderlo al resto de bancos”, indican los consultores. Lo mismo debería ocurrir, a su juicio, con las entidades que apuesten por elegir una sola línea de negocio (banca privada, financiación empresarial, etc). 

En este sentido, desde Accenture apuestan por que las entidades busquen apoyo en otros especialistas, creando nuevas relaciones y alianzas con el entorno no financiero y acuerdos con, por ejemplo, ‘telecos’ o utilities. “La clave está en generar productos de valor para poder seguir cobrando a los clientes, aprovechando la ventaja de los datos”, insisten. 

ALUMNOS AVENTAJADOS

En todo este proceso de cambio, la digitalización desempeña un papel fundamental. En general, y según apuntan desde PwC, los bancos más punteros en tecnología son más eficientes por la parte de costes, pero no por la del crecimiento de negocio. “Ni siquiera las entidades que mejor lo están haciendo en este ámbito –entre las que los expertos destacan a BBVA y Santander- son capaces de transmitir al mercado los resultados tangibles de la digitalización”. 

Como posible modelo que seguir, fuentes del mercado apuntan a Bankinter, como la entidad que más rentabilidad está generando. “Es el menos banco de los bancos, el primero que entendió que el futuro iba a ir sobre gestión de activos, asesoramiento, seguros, soluciones financieras…”, indican. 

Desde el sector también mantienen como referente a ING, que ha dejado bien claras sus intenciones en su última campaña, en la que presume de ser ‘el banco no banco’. En el ámbito de la especialización, existen otras iniciativas, como el AgroBank de CaixaBank, que ofrecen un servicio integral a segmentos de actividad concretos. 

En el lado opuesto, sitúan el caso de Bankia. Las fuentes consultadas critican que “desde que Goirigolzarri llegó a la presidencia en 2012 instauró un modelo de banca tradicional que ya no funciona, de ahí el resultado que está obteniendo, en el que está destruyendo valor”. “Su ejemplo evidencia que con hacer banca tradicional ya no basta”, sentencian los expertos. 

HACIA UN CAMBIO CULTURAL

Dentro de este proceso de cambio, Accenture apunta a la urgencia de cambiar las formas de trabajar, para crear procesos más ágiles en cada banco. “No todo el mundo está formado para eso, lo que implicará más despidos y la contratación de nuevos perfiles digitales, o bien invertir en la adquisición de empresas que aporten ese talento”, explica Fernando Rufilanchas. Los expertos abogan, incluso, por la creación de centros de formación en cada entidad para ‘dar vida’ a esos perfiles de los ‘banqueros del futuro’. 

Es evidente que la digitalización implicará nuevos cierres de sucursales. Y las que queden tendrán que implantar nuevas formas de trabajo más flexibles para adaptarse a las distintas tipologías de clientes, evolucionando hacia las tareas de asesoramiento especializado “mediante el reconocimiento, el seguimiento y la personalización de la oferta de clientes”, según los analistas. Por el contrario, aconsejan reducir las actividades operativas que deberían centralizarse en los servicios de ‘backoffice’. 

Aunque lenta y costosa, la transformación es inminente. “El cambio de modelo no es fácil, implica cambiar la mentalidad de la mayoría de los gestores y los directivos bancarios, contar con una plantilla ajustada y preparada para esa banca de servicio y hacer entender a los clientes que tendrán que pagar por ese asesoramiento”, explica Santacruz. Al fin y al cabo, si los bancos no cobran por su oferta, serán todavía menos rentables. Y si no son rentables, no tendrán ningún modelo que cambiar. Porque no les quedará modelo. Ni negocio

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