Opinión

Cómo gestionar un equipo creativo frente a uno operativo

De la urna de Pólya a la Programación Neuro-Lingüística.

carlos-jaureguizar---copia

Carlos Jaureguízar

carlos-jaureguizar---copia

Carlos Jaureguízar

Cómo gestionar un equipo creativo frente a uno operativo

Nuestro cerebro interpreta según los modelos mentales que hemos ido desarrollando a lo largo de nuestra vida. No hay dos personas con las mismas circunstancias y tampoco dos modelos idénticos de interpretación, pero sí hay agrupaciones y características comunes.

Yo interpreto la innovación como una cara de una moneda, mientras que la otra cara son los requerimientos. Los requerimientos abundan en el trabajo por cuenta ajena y en el autoempleo (autónomos y micropymes), donde un equipo debe ser operativo. Los productos y servicios ofrecidos se basan en requerimientos que permiten desarrollar una solución conocida por parte de personas cualificadas en su ámbito. Se trabaja en la efectividad y en la eficacia, para lo cual lo importante es:

 La cualificación del líder del equipo.

 la cualificación de la gente con quien trabaja.

La gran mayoría de las empresas son pequeñas, una mera extensión de la labor de su fundador, sin el cual desaparecerían rápidamente. Es decir, son una forma de autoempleo bajo una forma jurídica. Pero si atendemos a la empresa como ser vivo en crecimiento, su esencia es “crear una propuesta de valor única con una ventaja competitiva difícilmente copiable”

Y para crear esa propuesta es necesario precisamente eso… crear. Pero, ¿qué es la creatividad?

 Hacer de otro modo algo que ya se hace (ya se alquilaban casas, pero airbnb lo hace de otro modo) o 

 hacer algo que no se hace (como los teléfonos “sin botones” o internet hace algunas décadas). 

Y para crear hay que partir de un folio en blanco, no de requerimientos, porque en la fase de creación no hay requerimientos todavía, ya aparecerán más tarde.

La innovación mueve el mundo. Pero ¿cómo funciona? ¿Es algo misterioso? En realidad no, y de hecho, se ha podido medir empíricamente. La innovación responde a un patrón sublineal. Las novedades aumentan a un ritmo sublineal, es decir, a una forma cuya potencia está entre 0 y 1. 

EL POSIBLE ADYACENTE

Kauffman, un biólogo teórico del ámbito de la complejidad biológica y de la evolución, acuñó un término conocido como el “posible adyacente”. Del mismo modo, la innovación surge por la iteración entre lo que ya existe y el posible adyacente. Por ejemplo, el smartphone surge por la iteración entre los teléfonos móviles, que ya existen, y ese posible adyacente (teléfonos sin teclado, con aplicaciones,...). Crear supone ir convirtiendo en realidad ese posible adyacente, de modo que otro nuevo ocupe su lugar, con sus efectos positivos y negativos.

Este posible adyacente es lo que está en la frontera entre lo existente y todo lo demás. Todo lo demás incluye:

 Lo imaginable y 

 todo aquello que no imaginamos. 

Para explicarlo, supongamos el caso de Twitter. Para ser una posibilidad real cercana, es decir, para situarse en el posible adyacente, primero tenía que existir y expandirse internet. Por tanto, Twitter no era parte del posible adyacente en 1980. Antes había que inventar otras cosas. Pero a partir del año 2000 sí lo fue, y finalmente apareció en 2006. Trajo consigo:

 Lo imaginable: una estructura que permite dar su opinión de una forma ágil a millones de personas sobre temas concretos.

 Lo inimaginable: una capacidad de acoso y manipulación de proporciones desconocidas en la historia del mundo.

¿Cómo imaginar lo inimaginable? Cómo suponer que existirían (ro)bots compuestos por cientos de miles de cuentas hábilmente programadas que reducirían la realidad a una oposición radical entre lo bueno y lo malo, sin grises, sin matices, sin empatía y sujeto a todos los sesgos de percepción posibles. 

LA URNA DE PÓLYA

En enero de 2017, un equipo formado por cuatro investigadores (Loreto, Servedio, Strogatz y Tria) publicaron 'Dynamics on expanding spaces: modeling the emergence of novelties'. Según ellos, la innovación, matemáticamente, se comporta hasta cierto punto como una urna de Pólya. George Pólya fue un matemático húngaro autor de libros como 'Cómo plantear y resolver problemas' o 'Matemáticas y razonamiento verosímil'. Uno de sus planteamientos para resolver problemas complejos fue un modelo muy sencillo conocido como la urna de Pólya. 

Se inicia con una urna con bolas de determinados colores, por ejemplo, blancas y negras, y cada vez que se extrae una de esas bolas se devuelve a la urna junto a una nueva del mismo color. Es decir, si sacamos una bola negra, devolvemos esa bola y añadimos otra negra. Uno de los dos colores se impone, pero lo hace de un modo azaroso, sin que haya una razón para ello. 

Este modelo ayuda a entender cómo aumenta la novedad imaginable (las bolas negras y las blancas). Pero, ¿qué hay de lo inimaginable? Lo inimaginable no puede ser blanco o negro, porque eso sí se puede imaginar. Debe ser de otro color nuevo.

Y así, este equipo de investigadores establece que la innovación se produce siguiendo un modelo similar al de la Urna de Pólya, pero que tendrá en cuenta lo inimaginable que trae consigo el posible adyacente. Y para incorporarlo decidieron que al extraer una bola de un color, además de devolverla y añadir una del mismo color se añadiría otra de un color nuevo. Este modelo (Polya’s urn with innovation triggering, o Urna de Pólya que desencadena la innovación) responde a la realidad desde un punto de vista matemático y empírico. Es decir, el modelo matemático que subyace en él es el mismo que empíricamente se ha observado en la innovación, lo cual ha supuesto un enorme avance en nuestra comprensión de este proceso.

EL LOCO

Pero en general, abandonando el ámbito académico y volviendo al día a día, este proceso de innovación, en un ámbito laboral, y los procesos mentales de los innovadores, es algo poco comprendido. Se dice que la primera fase de un producto es la de 'el loco', mientras que las demás son las del arquitecto, el carpintero... El simple hecho de emplear el término loco, un tanto peyorativo, es muy significativo. 

Porque en la fase del loco, cualquier idea sirve, aunque sea caótica. Pero, ¿es realmente caótica o es que en cada lado de la moneda, innovación y trabajo operativo, existe un orden distinto?

Porque orden es colocar las cosas en el lugar que les corresponde. Pero en cada lado de la moneda el lugar que corresponde es radicalmente distinto. El orden operativo, el de los requerimientos, está al alcance de la comprensión de cualquiera, pero el orden que subyace en la creatividad no, y por eso se lo denomina desorden, sin que nos planteemos si desorden es la palabra adecuada o simplemente no existe una palabra que defina este orden distinto (el profesor y escritor Tim Harford publicó en 2017 'El poder del desorden', un libro asombroso que ahonda en los procesos “desordenados” de la creatividad). 

En la fase de 'el loco' todo vale. Cualquier idea es aceptada. Pero hay que partir de algo, de una idea inicial que se va modificando poco a poco a base de iteraciones. 

Un equipo basado en requerimientos resuelve problemas para los que hay fórmulas y se trata de aplicarlas correcta y rápidamente, consumiendo los menores recursos posibles. Un ejemplo sería obtener el área de un triángulo: su base por su altura partido por dos. Cuanto más orden, más efectivos seremos.

Pero hay problemas para los que no existe la fórmula, al menos todavía. Si le pedimos a un equipo operativo que se encargue exclamarán “¡Cómo vamos a resolverlo si no hay fórmula!”

PRODUCTO MÍNIMO VIABLE

Recordemos que la esencia de una empresa es crear una propuesta de valor única con una ventaja difícilmente copiable. Se parte de una idea y a partir de ahí se modifica poco a poco y con cada modificación comparamos si el resultado es mejor o peor. Si es mejor la incorporamos; si es peor la descartamos. No hay otra forma. Diseñas una camisa y la presentas a un panel de consumidores, mides a cuántos les gusta y haces modificaciones basadas en el “desorden” (el orden creativo), y vuelves a medir. Si le gusta a más gente la incorporas, si pierde atractivo, la desechas. Es decir, la métrica principal de un producto o servicio, de una propuesta de valor, es su tracción en mercado. Pero la tracción surge por ese “algo nuevo”, esa propuesta de valor que realiza la empresa, y siempre tiene una parte inimaginable, tal y como el equipo de Loreto ha demostrado. Esa parte que no puede imaginarse solo se alcanza empleando iteraciones, transformando una idea y desechando o incorporando los cambios. Eso es lo que hace que hoy los 'Business Plan' estén cambiando tanto. ¿Qué sentido tiene incorporar previsiones que son imprevisibles? Lo que tiene sentido es dar pequeños pasos midiendo la tracción de una idea inicial y actuando en consecuencia. 

A esta idea inicial con la que podemos realizar la primera medida de tracción la llamamos Producto Mínimo Viable. Cada vez que el resultado es mejor porque la tracción de mercado aumenta te quedas con la nueva solución. Estos giros, aunque pequeños, pueden llevarte muy lejos del punto inicial, o quedarse cerca, depende de dónde hayas empezado.

"Todos somos distintos. La diversidad no debe generar conflicto, sino empatía, comprensión y unidad en los objetivos. Siempre es una ayuda conocer los esquemas mentales de tu interlocutor. "

Es básico entender que el punto inicial, donde caiga la piedra, tiene mucho de azaroso. Porque no hay ninguna otra forma de hacerlo. Porque partir de la idea final sin realizar el camino y sus giros es imposible. Pero esta forma de trabajar choca con la filosofía de los equipos operativos, basados en requerimientos. Sencillamente, no la entienden, ni tienen por qué. Y pueden pensar que:

 La fase de 'el loco' es un caos desordenado y que si se consigue algo es porque ellos aportan orden. Es decir, incompatibilidad de visiones y conflicto: “Es que cambias mucho”, o “esto iba a ser así y ahora es de otro modo”, o “no sabes lo que quieres ni por dónde te andas”. 

 O bien pueden entender el proceso creativo en el que los innovadores van abriendo puertas sin saber si al otro lado hay un muro o si hay otra puerta. Y si hay un muro volverán atrás y elegirán el camino alternativo. Y una vez descubierto, ellos, los operativos, aportarán el orden necesario para convertirlo en un proceso de requerimientos eficaz.

PNL (PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA)

La PNL (Programación Neurolingüística) afirma que cada persona tenemos un sentido dominante cuya influencia en nuestro lenguaje y en nuestro pensamiento es absoluta.

 La mayoría de la población responde a un perfil visual, fácilmente identificable por sus mensajes de tipo “no lo veo”. Son buenos arquitectos y buenos carpinteros, pero su riesgo es creer que 'el loco”'es desordenado por no tener un orden como el suyo.

 Existe, además, un perfil auditivo, mucho menos común.

 Y por último, un perfil kinético, con un sentido principal basado en el tacto. Este 'loco' suele responder a este perfil. Su lenguaje emplea términos como: ”Creo que es posible” o “me siento cómodo con este camino”, con pocas referencias visuales o auditivas. Son pocos, y son locos, frikis o visionarios (dependiendo de si les va mal o si han tenido éxito). Se sienten cómodos creando, fuera de los requerimientos operativos, aunque puedan frustrarse cuando otros ven en su comportamiento desorden y caos en lugar de un orden distinto. 

" Dentro de la caja está el orden de los requerimientos, fuera está la magia del desorden de las ideas a las que hay que dar forma. Y la verdad, solo fuera de la caja se produce la magia"

Todos somos distintos, y es importante en la gestión de un equipo que la diversidad no genere conflicto, sino empatía, comprensión y unidad en los objetivos. Siempre es una ayuda conocer los esquemas mentales de tu interlocutor. Con cierta práctica resulta sencillo. A modo de anécdota, llegados a este punto, por el lenguaje que he empleado, puede saberse facilmente si soy kinético, visual o auditivo.

Los americanos, con una cultura mucho más abierta y respetuosa con la innovación, “salen de la caja”. Dentro de la caja está el orden de los requerimientos, fuera está la magia del desorden de las ideas a las que hay que dar forma. Y la verdad, solo fuera de la caja se produce la magia. Pero fuera de la caja es donde los creativos se sienten cómodos, porque dentro les resulta frustrante. Del mismo modo, un equipo operativo se agota fuera de la caja y no entiende nada, pero dentro se encuentra cómodo.

Solo entendiendo estos conceptos se establece la base para poder crear equipos de alto rendimiento que puedan iniciar una idea (producto mínimo viable), girarla las veces que sea necesario (iteraciones), medir su tracción de mercado y desplegar algo novedoso que cree una oferta de valor única con una ventaja competitiva difícilmente copiable. Porque por algo así los clientes están dispuestos a pagar, y a veces mucho. En eso consiste emprender e intentar crear un equipo con la filosofía del otro lado de la moneda no es un proyecto, es un mero deseo.

Y como todo en la vida, para hacerlo hay que saber, poder y querer, pero para querer hay que abrir mucho la mente. Esta es la parte difícil. Porque saber y poder es, en realidad, la parte fácil.

* Carlos Jaureguízar es CEO en Noesis Análisis Financiero.

Gráficos relacionados